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24券倒闭在于管理

放大字体  缩小字体 发布日期:2015-08-29  来源:阿里伯乐  作者:阿里伯乐  浏览次数:311
24券老员工爆料:倒闭背后 是因这些不靠谱事件
 
最近看《邓小平改变中国》(大陆译为《邓小平时代》),在毛泽东逝世,邓小平复出后,有些人建议把之前的错误都推给毛泽东,但邓小平说,过去的很多决定,我都参加了,因此所有的错误,我们都有份。24券的倒闭,也不是杜一楠一个人的责任,所有身在其中,尤其是身居高位者,均需承担责任,这对每个人今后的个人发展也有帮助。
我是一个24券的老员工,从我的角度来简单分析一下公司失败的原因:
1、竞争环境:最初公司按照10-15%的毛利去和商家谈合作.但渐渐地,很多竞争对手开始恶意竞争,24券谈好了10%的毛利,转天竞争对手过去说,“我们只要5%的毛利,我们网站先上吧”,当24券也降到5%的毛利要求时,竞争对手又回说,“我们可以不赚钱,就单纯走流水,拓流量吧”,激烈的竞争让商家和消费者都享受到了实惠,唯独让团购网站变成了不赚钱只赚吆喝的“活雷锋”。
2、战略方向:2011年4月起,24券的战略方向放弃稳健拓展的思路,调整为“快速扩张”,分站开到104个城市,员工增长到4500人,在这种扩招状态下,为了快速招聘到位,各岗位给出的工资都非常高,平均在四五千元,但实际上,高薪也未能找到高人,队伍鱼龙混杂,有些甚至是竞争对手公司过来的“卧底”,谈好的商家优先在竞争对手的团购网站上单,之后才在24券上单,这种战略是投资人与公司共同制订的,双方确实都应反省,而作为CEO,杜一楠是应当承担责任。
3、管理体系24券的管理根本不足以支撑4500人的组织架构,缺乏“总结”与“追责”,给公司造成多大的损失,都不需要承担一分钱的责任。举个例子,在做“保量团购”时,24券向大量商家总计支付了近2000万元的保证金,却没有人负责在团购项目结束后收回保证金,因此后期当业务员离职,商家倒闭,很大一部分保证金已无法收回;再说个细节,公司没有正常的沟通、管理体系,很多时候,在部门与部门之间沟通时,不是直接沟通,而是都要通过CEO、COO来沟通,因此,当时公司的一大景观是,每天CEO和COO办公室门前都排着长队,等着请示工作,等着协调部门沟通,等着签字,等着反映问题。
后来CEO和COO都专门配了秘书或助理,安排约见事宜,但仍然无法从根本解决问题,CEO、COO连午餐吃盒饭的时间都要用于这类沟通;全公司4500人,每天出现各种各样的问题,但我从未听说有哪一个人对错误负过责任,或者因此被扣过一分钱工资。
4、激励体系:实物团购团队按照销售额的8-10%给销售人员提成,但某些知名品牌商品的毛利也许只有5%,这就意味着,公司在亏钱做流水;某个刚毕业几个月的销售人员,一个月光提成就拿到2-3万元,这样的公司怎么会不亏损?
5、成本控制:说实话,在24券时,我感觉只有“成本”,从没“控制”。不论何种岗位都统一由总部配发电脑,4500台电脑的采购量,使24券在中关村都出了名,我的一名下属在去另一家网站面试时,对方说,你们24券特有钱吧?连中关村卖电脑的都知道跟你们行政人员搞好关系能多赚钱。在扩张时期,在104个城市租赁办公室,还要预留20-40%的办公室空间,为将来增加20%以上人手做准备,有些分站站长根本没有创业精神,自己占用的办公室,都比24券的CEO办公室大4-5倍,买一个老板台也比杜一楠的办公桌风光得多,动辄数千元。加班公司提供盒饭,因此每天晚上都有好多人加班,只是盒饭吃完后,大部分人就不见踪迹了。
公司在三里屯SOHO租下了四层楼,成本、投入产出从未被提及,在公司运营状况出现困难时,公司招聘了一个CFO,并开始做月度预算,但只做了两次,CFO离职后预算工作也基本上不了了之,改为各部门负责人直接对CEO、COO做预算,但这种预算更多是描述性的,只要部门总监有一定口才,预算大部分都可以通过审核。最后再举一例,24券很崇拜阿里巴巴,因此招聘了一些阿里巴巴的人做培训,每月把全国不同岗位的员工统一召集到总部培训,坐火车、飞机,住公司附近酒店,也非常浪费,如果培训有作用,这种浪费就是值得的,但很遗憾,培训的内容更像是直销行业的洗脑,看起来热闹,但对工作人员的实际工作,指导意义不大。
5、现金控制:我不了解太多情况,因此仅举一例:有员工父亲生病,便写了借款单,以工作名义借出8万元钱,半年多未还,财务催过,但后来也不了了之,24券倒闭之时,不知这部分钱是否已收回?
6、危机管理:24券遇到过多次危机公关的场景,但除了发布软文之外,没有任何积极主动的解决办法,这种方式失去了消费者的信任,而在现金流紧张时,通过卖中石化加油卡,快速汇集资金,等于向消费者借钱,之后再退款给消费者,经媒体报道后,这种信任感消磨殆尽。在2012年初处理商家货款时,24券的一个部门和一家外聘的公司,专门用来接待来讨债的商家,他们通过各种办法降低商家借款额度,同时也有些害群之马向商家索取回扣,谁愿意付回扣,谁就能优先结算货款,这样一来,商家对24券的信任也逐渐降至低点,而在整个过程中没有采取任何危机公关行动,销售额跌至原来的10%以下。
7、企业文化:24券创业初期,很多人挤在一起住,每天晚上加班,大家像一家人一样,苦中作乐。但是发展到一定规模之后,有些人已经不适合,有些管理方式也不再适用,当有人向COO、CEO反映这类员工的问题时,得到的答复会是,“他属于创业元老,很敬业的,到现在还每天住在公司会议室。”而真实的情况是,那人虽然晚上睡在公司会议室做样子,但白天基本上都在外面,因为他已经创立了属于自己的另一间公司,通过一些手续,将商家的产品、服务转到自己的公司名下,然后再转一次手卖给24券,这无形之中提高了团购价格,也破坏了团队士气,很多人面对这种行为敢怒不敢言,能力强的人则因为这种不公平现象直接离职。
2011年十月,鼎晖派代表参加了当月的“战略聚焦会议”,会上对各个分站站长和各部门总监的月度销售策略进行质询,很多站长和总监被问得体无完肤,因为他们根本没有所谓策略,只是在为工作而工作,或为薪水而工作。会后,公司召集总监以上人员开会,宣布鼎晖可能会中止投资,每月近3000万元的工资成本,还有给商家结款等项目都会影响公司现金流,为了公司能继续活下去,希望总监以上人员工资降到3000元,政策向一线员工和商家倾斜,优先给普通员工发工资,优先给商家结算货款。大家在会上纷纷表态支持。
甚至有老员工表示可以不领工资,但是这次会议之后,有部分管理者陆续离职了。在春节前,总监以上员工被通知到公司领取一份礼物,到了公司楼下,避开讨债商家的视线,在某楼层拐角处,像地下党接头一样领取了一个纸袋,打开来,里面有一块德芙巧克力,和24元现金的红包,以及杜一楠的亲笔信:24元代表对24券的信心,巧克力代表阿甘精神。
 
 
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